肉鸡放养企业或龙头发展的战略瓶颈

沈阳文捷公司2019-06-07 12:43:00

现在主流的肉鸡企业负责人或者放养龙头的年龄大概都在35~50岁之间,只有个别朋友是35岁以下或50岁以上。为什么会这样?因为我感觉这个行业是一个非常复杂非常特殊的行业,不是什么人想干就能干得了的,最起码要具备以下五大经历:大风大浪、大起大落、大苦大难、大喜大悲、大彻大悟,只有经历过这五大经历最终大彻大悟的人才能真正做好我们这个行业。

放养龙头普遍缺乏战略意识

《商界》杂志上有这样一句话:当所有的聪明人都去干同一件事情的时候往往意味着悲剧的开始,因为当所有聪明人都看到机会的时候竞争会变得残酷。

我想对这句话放养龙头一定深有感触:他们都是非常聪明非常有魄力的人,也都赚到了钱。因为市场太好了,这么多年市场的急速膨胀,行业门槛低,随便什么人都可以干。目前肉鸡放养的市场太多了,种鸡场放鸡、孵化场放鸡、饲料厂放鸡、兽药经销商放鸡、养殖户也要放鸡、外行业许多投资者也参与到其中来,结果造成放鸡龙头剧增,一个县级市场的大小龙头加起来超过50家,山东莒县竟然有200家龙头,这充分说明一个问题:利润太高,门槛太低。

但是,现在我发现很多龙头都在犹豫都在徘徊。因为肉鸡产业的红利期已经过去,具体来说,肉鸡龙头目前面临的问题与困惑有以下几点:第一,资源不够雄厚,发展方向不够清晰;第二,人力资源匮乏,缺乏优秀人才;第三,绷紧的资金链;第四,对市场行情风险的无奈。

所以,表面看来,很多龙头热热闹闹风风光光,其实管理混乱,因为你没有系统、没有流程、没有制度、没有标准,基本处于人治阶段,要么父子兵,要么兄弟连,要么姐夫带小舅子。有的虽然成立了公司,有了这个壳,但是实际还是个体户运作,处理不好各部门的关系,这是摆在我们面前非常现实的问题,但是我感觉这些问题都是表面现象,虽然我们经常在探讨这个问题,但实际上并没有抓住问题的实质。

指望市场再回到以前是不可能了。那么我们只能去突破,当别人干不下去的时候,你能突出重围;当别人能干下去的时候,你要彻底领先;当别人领先的时候,你要成为霸主。未雨绸缪,防患于未然。我提炼出对策是:高筑墙--把你的门槛提高,深挖洞--建立核心商业模式,广聚粮--整合资源。

一个企业要想成功一世而非成功一时,就必须有战略。一个月放十五万只肉鸡,一年的资金流动就是5000万。5000万是什么概念?在中国可以算是一个中型企业了,如果你还在父子兵、兄弟连,那肯定要出问题。

诸葛亮说:“假托天象,可以借来十万雄兵”,其实我们现在面临的许多问题的根源就是缺乏战略,只要战略明确,这些问题都可迎刃而解。

大家欠缺的是战略意识。我要放多少只鸡?我要卖多少货?我要挣多少钱?这些只是目标而非战略;没有战略,目标只是空洞的数字,没有任何作用。战略应从远景、使命、价值观三个方面入手,引导我们思考为什么要做企业,企业该如何定位。另外要有自己独特的商业模式,商业模式就是营销模式加上赢利模式,形成一道屏障,阻挡竞争者,超越竞争者。

战略的第一个环节:为什么要做企业?

这是一场灵魂深处的革命,要忠于自己的内心,心里怎么想就去怎么做!在同样的市场做着同样的生意,为什么结果也会天上地下呢?差别就在于我们每个人的内心世界是不同的。

有一个理论叫竞争层次理论,我们给自己定定位,看看自己在哪个层次上,就知道目前的生意处于哪个阶段。每个人在当初起家的时候都是把金钱放在第一位,一切的努力都是为了挣到钱,为房为车,为了过上好日子,这是我们最初非常单纯的动机,是我们很朴实的愿望和理想。很多龙头当初都是怀着这样的理想开始的,赶上当时的市场行情特别好,经过自己的努力,于是成功了,都赚到了钱,这个过程都大同小异,关键是有钱以后大家会做什么?

有人开始对自己所从事的行业感兴趣,开始热爱自己的事业,热爱自己的行业,突破金钱的束缚,希望做到当地市场的“老大”,带领别人不断改变当地市场的“游戏规则”,享受这种成功的过程。当你做到当地“老大”的时候,就会参与全国范围的市场竞争,甚至是国际竞争,在这种竞争中你会逐渐感受到祖国的强大是多么的重要,这个时候你就是实业报国了,你的使命变成了为国家为人民。还有更成功的人,他想改变世界,并依靠这种信念战胜一切对手,所向披靡。

当然,还有一些人,他们依靠最初单纯的理想过上了富足的生活,就开始吃喝玩乐享受生活,没有了更高层次的追求和理想,当遭遇市场行情低迷的时候,就一蹶不振,彻底败退,甚至有的锒铛入狱。

一个人事业的跌宕起伏,或成或败,其实都是他内心世界的表达。我们到底想成功一时还是成功一世?我们很多从事本行业的人,都对我们这个行业不感兴趣,甚至很痛恶这个行业,这样的人终究会被深爱这个行业的人打败。

那么现在我们该怎么做?你忠于良心的选择有可能会使你一身贫穷,但至少你能得以安宁,当然,你忠于良心的选择也有可能会使你功成名就,但你昧了良心的选择有可能使你短期内暴富,但欠的,终究是要还的。在中国,干净、良心、阳光是做企业的底线,这是我们未来三十年绝地反击的基础。在一个缺乏信仰的国度里,建立企业信仰是头等大事,这是我本人的呼吁,否则我们都很危险。

对于放养龙头,除了物质上的富裕,我们更要追求灵魂上的升华,未来三十年我们必须修炼自己的内心,从内心上开始改变,这样才能真正做到改变世界!远景、使命、价值观,这是值得我们深深思考的问题,如果这些问题没有思考清楚,未来会有许多陷阱等着我们。

战略的第二个环节:企业定位。

你到底是干什么吃的,很多人自己心里都不清楚。我们现在很多人都面临这样的问题,只要你改变规则很可能就胜出了,但很多人就是做不到。

什么是企业定位?就是你在对方心目中的位置,或者说你代表了什么。做企业定位时要学会放弃原则,首先想清楚你不能干什么,不能干的就要舍弃;但我们往往是先看我们能干什么,我们能干这个,能干那个,能干好多;好好干一件事情都不一定能成功,更何况干那么多事情呢!

企业定位的第一点首先是聚焦

企业定位的第一点首先是聚焦,形成第一品牌的认知,一定要在某一方面做到第一,因为只有第一人们才会知道,很多时候的第二是无人问津的。第一可以吃肉,第二可以啃骨头,第三可以喝汤,第四肯定就要饿死了。人们只对第一感兴趣,比如:世界第一高峰人们都知道珠穆朗玛峰,第二高峰呢?

大家不要觉得位置已经被别人占了,所以定位很难,其实有的是源源不断的位置。回过头来再说说我们牧益堂,开始什么资源都没有,就是几个人凑了几十万块钱,还想做世界老大,怎么做?做不了兽药的老大,我做鸡药老大还不行吗?做不了鸡药老大,我做白羽肉鸡药的老大还不行吗?做不了白羽肉鸡药的老大,我做白羽肉鸡药的特效治疗药还不行吗?做不了白羽肉鸡药的特效治疗药老大,我只做一个针对腺胃炎的特效治疗药还不行吗?结果全国很多的客户都采用了我们的方案。然后我们再做呼吸道的方案,再做气囊炎的方案,一个一个突破,当我们把这几个大病都拿下的时候,白羽肉鸡的特效治疗药第一品牌就是我们了,然后我们再做中国鸡药的第一品牌,再做世界鸡药的第一品牌。

企业定位的第二点差异化

企业定位的第二点差异化,差异化能形成唯一的竞争优势。对于一个还未出现老大正处于混战时期的行业,我们要努力成为老大,对于一个已经巩固了老大地位的行业,我们要做的就是差异化。

这就是我们说的企业定位。要想为自己的企业定位,其实很简单,要么做第一,要么做唯一。在物质紧缺时代,老百姓家家都是七大植物、八大动物,过着自给自足的生活,但现在都是专业户的概念了,养鸡专业户、养猪专业户、养牛专业户。连农民都专业化了,如果我们还在多元化发展,那就该好好思考思考了。不管你想做什么,必须成为这个领域的专家,这样才能立足,才能生存。

中国肉鸡放养企业可以定位为当地或中国或世界最大的鸡肉食品企业、当地或中国或世界最高档的鸡肉食品企业、当地或中国或世界最大的农牧企业、当地或中国或世界最大的肉种鸡企业、当地或中国或世界最大的商品肉鸡养殖企业、当地或中国或世界最大的黄羽肉鸡养殖企业、当地或中国或世界最大的肉杂鸡养殖企业、当地或中国或世界最大的白羽肉鸡养殖企业等等。寻找自己的定位,先做到第一,抢占势能。

《孙子兵法》讲:夫善战者,求之于势,不责于人。当你坐上老大的位置你就有了势能,当你有了势能,做什么事情都会轻而易举。就像我说的老大吃肉、老二啃骨头、老三喝汤、老四歇菜,这就是市场的淘汰法则。企业定位说到底也就是你始终要明白你的主业是什么,而我们很多人的主业不清晰。所以我们在定位的时候需要深深思考,你到底应该干什么,干什么最有优势,干什么成功的可能性最大。其实不光做企业,即使做人,如果你想成为一个出色的人,也需要给自己定位。

就像我自己的定位一样,跟玩营销的我就跟他玩兽药,他肯定玩不过我,十年来我把全国凡是养猪养鸡的地方都走遍了,做营销讲究实战营销,没有调查没有发言权,这就是我最大的优势。跟玩兽药的我跟他玩营销,我是做营销咨询起家的,好多年前就开始研究特劳特、唐E·舒尔茨、菲利浦·科特勒的营销理论,这也是我的优势。所以,无论是个人还是企业都需要清晰的定位。

战略的第三个环节:商业模式的设计

商战中,为什么有的人能胜出,关键在商业模式上。一般而言,把适合自己的营销模式和盈利模式加一起,就能组建自己独有的商业模式。

适用肉鸡放养的四营销模式

对做肉鸡放养来说,比较适用的营销模式有四个:产业链模式、价值链模式、品牌运营模式、“地头蛇”模式。放养龙头要结合自己的实际情况,看哪个更适合你,你就选择哪个。

第一,产业链模式

产业链模式其实是知名大企业给我们设的一个陷阱,来误导我们;可惜很多人的前脚已经迈进去了,这是很危险的。

那么,产业链模式如何才能成功?

我们提炼出以下几点:第一打通融资渠道;第二现代化管理;第三品牌溢价。只有做到这三点,产业链才能真正地成功,否则将非常艰难。

目前中粮在搞产业链,而且是全产业链。下面,我们看中粮为什么能做全产业链,同时看中粮做产业链面临什么问题?

第一点,中粮融资渠道通畅。中粮作为中国最大的粮油贸易公司能获得大量现金流来源;其次,万科房地产每年会为它输入一定现金流,中英人寿也同样为它提供现金流;另外,它旗下还有四家香港上市企业和三家内地上市企业,所以说中粮不缺钱。

第二点,中粮有现代化管理。中粮董事长宁高宁是中国知名的职业经理人,代表职业经理人的最高水平,因此中粮的现代化管理也不是问题。

做产业链为什么要求现代化管理?因为产业链讲究的是低成本的概念,只有现代化的管理才能实现低成本高效益。管理方面,是现在绝大多数放养龙头所欠缺的。

目前,做肉鸡一条龙的企业大部分还是个体户运作,比如夫妻店、兄弟连、姐夫小舅子等等,没有进行现代化管理。肉鸡放养属于贸易,而做产业链必须是实体投资。做贸易可以玩得转,但是实体投资就不一样了,钱变成物,管理就没有那么简单了。

通过多年的管理工作,我总结出经验:管物用的是科学,必须引进专业人才,必须引进职业经理人帮你管理;管人是一门艺术,那就更难了;管事靠的是经验,你得找有经验的人帮你管。所以,做实体企业的时候你得懂哲学,会辩证思考。你再大彻大悟,如果不会平衡,是做不好企业的,这就是管理。

第三点,就是中粮也面临着品牌溢价问题。米面油盐酱醋茶,与生活息息相关的中粮都参与了,大米和面粉目前还没有形成优势品牌;油品牌是福临门,但始终没有超越金龙鱼;收购的西凤酒这么多年也不温不火;葡萄酒长城干红也还行,但张裕才是中国的第一品牌;收购的蒙牛是目前中国乳业第一品牌;肉鸡和猪的产业链品牌,叫家家康,我们都没听说过;金帝巧克力,始终玩不过德芙和金百利。

这就是中粮难的地方,它没有实现品牌溢价,还没吃上肉,只是在啃骨头。不管你融资渠道多么通畅,也不管你管理多么现代化,如果产品卖不出高价钱,都做不成产业链。你产品的价格必须要比别人高,这样才能形成品牌,实现品牌溢价。连中粮这样的企业做产业链都这么难,更何况我们呢!

在一个市场不成熟的时候,做产业链是有优势的;在一个市场非常成熟的时候做产业链就没有必要了。只要有了钱,想要建厂是很容易的,但是规模化生产后销售不出去,一切都完了,所以说没有品牌做产业链是死路一条。

如果你有足够的资源、有自己独特的想法你可以做,但是千万不要被大企业迷惑了--大企业永远都是防御策略,不停地提高自己的门槛。小企业应该是聚焦、聚焦、再聚焦,集中自己的优势资源,不要盲目模仿大企业,要寻找突破口,想办法用自己的矛去攻对手的盾。

第二,价值链模式

产业链玩不转了,我们怎么办?最适合我们的是产业点战略,就是价值链战略。不要想着去做一条链,只做一个点,做到极致。下面介绍三个成功案例。

山东民和是种鸡价值带动产业链。它是中国最大的父母代肉种鸡企业,先占着这个山头,我是老大,然后我的鸡苗卖得最贵、卖得最好,这就是品牌。有了品牌就能扩大规模,万一行情不好,鸡苗卖不出去,我可以自己养,然后做成食品出售或者进行深加工。对于民和来说,这个产业链是它的下水道,处理卖不出去的小鸡。民和产业链做成功后,慢慢做成了生态农业。但是我们要知道它的第一桶金是由种鸡得来的。它和亚洲大成一样,并不是一开始就做产业链,而是只从一个点上突破。

青岛九联是搞养殖的,九联模式是公司加基地加合作联社加农户,同时通过全员持股、利益共享的形式,把企业变成大家的企业,从而解决了利益分配的问题,解决了掌控力的问题。九联要求养殖户所有的鸡都不能有药残,大家都很听话并做到了。所以当别人的鸡都有药残的时候,只有它的鸡肉能够出口日本。出口卖出高的价格,收回大把订单,形成了规模,因此它成为了中国最大的商品肉鸡养殖企业。九联也有种鸡、有屠宰、有饲料、有食品,也是产业链,但是它是以养殖起的家,是养殖价值带动产业链。

下面这个案例是我们的一个大客户,抚顺清源的王明国大哥。五六年前,他不具备任何优势,就是对养殖行业充满了感情。他开了一个兽药店,后来感觉放鸡比较有前途,开始放鸡。他明白自己做种鸡没有优势,做饲料没有优势,做屠宰更没有优势。后来,他终于找到了一个突破点,就是明星技术员。当时,所有的龙头和兽药店都没有具备明显优势的技术员。这时,王明国大哥启动明星技术员策略:把最好的技术员请来,分享利益。当别人都在用着厂家派来的不用花钱的技术员时,他已经做到技术员自给化了。通过外聘和培养,现在他手下有六个超级明星技术员,最高年薪近30万元,最少8万元。他利用技术员的技术价值优势,让所有的养殖户都得到他那看病,让养殖户都向他靠拢,慢慢发展起来。

所以,放养龙头只需要在一条产业链上找到你最有优势的那个点进行突破,这是最容易成功的。不管做什么,先做到当地的老大。这就是我提出的价值链战略,也叫产业点战略,也叫做病毒营销--就像一个病毒,镶嵌在这个链条里边,别人想甩都甩不掉。

第三,差异化品牌模式

如果产业链和价值链都做不到,我们还可以尝试差异化品牌模式。

众所周知,中国最牛的肉鸡企业是广东温氏,它是全世界最大的黄羽肉鸡企业,掌控了黄羽肉鸡的原种。现在它又开展了许多其他的产业链。在我看来,它只需要把中国最好的育种专家请来,把原种净化、净化、再净化,然后把三黄鸡做到最好最贵,做成民族品牌,成为民族骄傲。温氏一手有品牌一手有原种,这两个优势足够了。

另外山东蒙山鸡是我的一个朋友正在做的项目,只要他坚持下去很有可能会成功。在蒙山农家乐非常的流行,而农家乐最受欢迎的就是蒙山鸡,因为人们喜欢吃散养的溜达鸡。我的这位朋友只用中药饲料喂养,喂出来的鸡有一种特殊的香味,他注册了一个品牌就叫蒙山鸡,据说现在做的很不错。

如果产业链比较艰难了,大家可以考虑差异化品牌营销。

第四,“地头蛇”模式

福建圣农是中国肉鸡产业化最成功的企业之一,它是典型的“地头蛇”。福建圣农选了一个风光秀丽但偏僻的小地方,在那儿投资的企业很少,在当地是绝对的老大,所以当地政府把它当成了宝;这样,福建圣农拥有了足够的势能,并整合了丰富的资源,发展成了产业链,包括循环经济发电、快餐等,做成了品牌,并最终由“地头蛇”走向了大世界。

很多做肉鸡放养的龙头也可以考虑这种模式。可能我在全国不算大,走出去不算强,但是在自己所在的这一片地区我是绝对的老大,在这个地方我说了算,我坐庄,这就是“地头蛇”战略。

泰国正大是世界五百强企业,似乎不太符合我们的“地头蛇”身份,但是正大的每一个厂子都是采用“地头蛇”的营销策略快速发展起来了,对我们有很大的借鉴意义。泰国正大每建一个饲料厂,都要围绕这个饲料厂三十公里半径以内做到村村设点、户户冒烟;五十公里半径以内乡乡设点、村村冒烟;一百公里半径以内县县设点、乡乡冒烟,除非这个地方没有人养鸡、养猪,否则一定要吃正大的料,这也是运用了“地头蛇”的营销模式。

以上是四大营销模式,但是只依靠这四大营销模式还是不够的,做模式不是目的,我们的目的是盈利。

中间商常用的九种盈利模式

个体户要想有所突破、有所发展,第一步要包干到户,省去了管理的环节,实现低成本、高效率。

当逐渐培养了零零散散的队伍,第二步就是要傍大款,因为你势力不够强大,当不了大龙头可以当个小龙头或二龙头,先解决自己的生存问题。

如果大款也傍上了,就要开始第三步靠山吃山、靠水吃水,组建自己的特色盈利模式,走差异化道路,与竞争对手有所区分,对于你独有的东西你就有了定价权,有了定价权就有了利润。

这时会有很多竞争者来抢你的蛋糕,你要走出第四步根据地盈利模式,现在我们很多龙头已经做到当地的老大了, 下一步要看怎么掌控养殖户,除了利益共享,还有一个很重要的办法就是深度营销,只有拥有了根据地才能真正地稳定下来。

第五步就是跑马圈地,屁股加拳头的盈利模式,拥有了根据地就要扩张,在保证你屁股坐稳根据地的同时拿出你一个最有利的拳头到别的地方去扩张去深入。

第六步是上山砍柴、下河撒网,上下游延伸模式。有人认为自己在当地做成老大了,就开始做产业链。我不主张大家着急做产业链,你没有必要建饲料厂,你可以在当地圈地,招一个饲料厂来跟你合作;你也可以找一个兽药厂合作,厂商一体化;同样你可以找一个屠宰场,我称之为上山砍柴、下河撒网,而不是上山种树、下河养鱼,捞现成的,这是过渡期。

第七步就是真正的公司化,老板变成企业家,这时该请真正的职业经理人,做好标准、流程、制度,形成一个完整的系统;这时员工不是为老板而工作,而是为了共同的事业而奋斗。

第八步就是品牌化,当你成为真正的企业家之后就要做品牌,走品牌化的道路。

第九步是产业化,实现百年传承。

总之, 对于放养龙头的发展,我的建议是先收缩再发展,再收缩再发展,尤其生意做不好的时候一定要先收缩。好多人生意做不好时为了撑面子盲目扩大,其实是自欺欺人。如果你有实力可以放五万只鸡,那么先放两万,靠着两万只鸡先让养殖户挣着钱,你也盈了利,大家把合作关系处好处稳定了。然后当你有实力放八万只鸡时,你先放五万,一切都在你的掌控之中。当你有实力放三十万只鸡的时候,你只放二十五万或二十万。当你所在的市场有十个龙头,大家都放三十万的时候,如果这时你想超越他们,就可以使用你前三五年积攒下来的信誉了,跟你的合作伙伴商量,我下一步打算有一个大的发展,看大家愿不愿意支持我。由于你前三五年信誉的积累,得到了大家的信任,这时跟你的合作伙伴建立一个联合舰队,下个月放到六十万只,你就取得了绝对的优势,成了绝对的老大。任何一个市场,要想占据绝对优势,成为绝对老大,份额必须是老二和老三的总和,甚至还要多,这样老二和老三就没有办法和你竞争了。做成老大以后,要沉下心来,继续积累你的信誉,寻求更大的发展。现在我呼吁很多感到艰难的人,适当把放养量收缩、收缩,挑选一些有前途的户进行合作,提高选户的质量和门槛,不要为了眼前那点放养量而饥不择食,什么户都来而不拒。所以,暂时的放养量是虚的,只有实实在在的信誉的积累才是发展的前提和根本。